Cómo fortalecer la atención primaria en una reforma integral del sistema de salud peruano

Introducción

Una reforma sanitaria se parece menos a una obra que se inaugura que a un partido que requiere coordinación durante los noventa minutos. En Perú, fortalecer la atención primaria no consiste solo en sumar establecimientos. Significa lograr que el primer contacto resuelva problemas, acompañe a las personas y las conecte con los demás niveles de atención. Por eso, la atención primaria en Perú debe ocupar un lugar central en cualquier reforma del sistema de salud.

La atención primaria debe ser el punto de partida y el eje organizador del sistema, no una ventanilla de bajo costo que recibe lo que otros servicios no quieren atender. Esta diferencia define el alcance de la reforma: puede limitarse a cambiar estructuras o transformar la experiencia cotidiana de pacientes y trabajadores. En ese sentido, la atención primaria en Perú requiere una visión que priorice tanto la calidad como el acceso.

El desafío es mayor porque las necesidades, los recursos y las condiciones de acceso varían entre territorios. Una política uniforme puede ordenar el organigrama, pero no garantiza atención oportuna en lugares donde las distancias, la falta de personal o las barreras culturales dificultan el acceso. La atención primaria en Perú debe adaptarse a estas realidades locales para responder de manera efectiva.

Análisis de equipos y jugadores

En esta cancha hay varios equipos, y ninguno puede ganar por separado. El Ministerio de Salud debe fijar prioridades, estándares y reglas. Los gobiernos regionales y las redes locales, por su parte, deben traducirlos en servicios accesibles y adecuados a las necesidades de sus comunidades.

La distribución de responsabilidades importa tanto como su claridad. Si una autoridad define los objetivos, otra administra los recursos y una tercera responde por los resultados, pero no hay mecanismos eficaces de coordinación, la reforma se convierte en una cadena de pases laterales: las decisiones se retrasan, los servicios se fragmentan y los pacientes deben reconstruir su propia ruta.

El equipo decisivo es el que atiende cerca de la comunidad. Médicos, enfermeras, obstetras, técnicos, agentes comunitarios y personal administrativo necesitan funciones claras, condiciones laborales razonables y formación continua. Pedirles que resuelvan una amplia variedad de problemas sin apoyo convierte la estrategia en una carga individual. Fortalecer la atención primaria en Perú también implica respaldar a estos equipos en su trabajo cotidiano.

El paciente también cuenta, pero no debería tener que coordinar el sistema. Una persona con una enfermedad crónica, una necesidad de salud mental o un embarazo de riesgo requiere que los servicios compartan información y definan responsabilidades. La continuidad asistencial se rompe cuando cada consulta empieza desde cero o una derivación queda sin seguimiento.

Las redes integradas de salud pueden organizar la relación entre equipos y niveles, siempre que funcionen en la práctica y no sean solo una etiqueta administrativa. Deben establecer cómo se consulta, se deriva y se devuelve a cada persona al equipo que la acompaña. Para la atención primaria en Perú, estas redes son esenciales para articular servicios y evitar que los pacientes queden sin seguimiento. De lo contrario, el hospital seguirá siendo el centro de gravedad y la atención primaria quedará relegada.

Factores clave

El primer factor es la capacidad resolutiva. La población necesita profesionales disponibles, medicamentos esenciales, pruebas diagnósticas pertinentes y horarios compatibles con la vida diaria. Si la consulta inicial solo ofrece una receta o una derivación, el sistema no ha fortalecido su puerta de entrada: simplemente ha añadido una parada. Mejorar esta capacidad es una prioridad para la atención primaria en Perú.

Para mejorar esa capacidad, hay que definir qué problemas puede atender cada equipo y qué respaldo necesita. Ampliar sus funciones clínicas exige protocolos, supervisión y acceso oportuno a especialistas. Sin ese apoyo, la descentralización puede trasladar riesgos a centros con menos recursos, en lugar de acercar una atención segura.

El segundo factor es el personal. No basta con cubrir plazas: también importan la permanencia, la distribución territorial, el trabajo interdisciplinario y las oportunidades de desarrollo profesional. Los incentivos para trabajar en zonas de difícil cobertura, la formación vinculada a las necesidades locales y los equipos con funciones complementarias pueden reducir la dependencia de respuestas improvisadas.

La tecnología puede contribuir, pero no sustituye estas condiciones. Una historia clínica interoperable permite compartir información y evitar duplicaciones; una consulta a distancia puede facilitar el acceso a especialistas. Ambas herramientas requieren conectividad, protección de datos y capacitación, además de opciones presenciales para quienes no pueden utilizarlas.

El tercer factor es el financiamiento sanitario. La atención primaria necesita recursos previsibles para planificar equipos, mantener los servicios y comprar insumos, en lugar de depender de iniciativas discontinuas. También importa cómo se asignan los fondos: financiar solo las actividades contabilizadas puede premiar el volumen de consultas y dejar de lado la prevención, el seguimiento y la resolución efectiva. Un financiamiento adecuado es clave para sostener la atención primaria en Perú.

Un esquema más coherente debe asignar recursos según las necesidades de salud, la población atendida y los resultados que los equipos puedan influir. La evaluación no debería penalizar a los establecimientos que atienden a poblaciones con mayores barreras, sino identificar brechas y orientar apoyos adicionales. La transparencia y la rendición de cuentas son esenciales para evitar que el modelo se convierta en una fórmula contable opaca.

El cuarto factor es la gobernanza. La gobernanza del sistema debe aclarar quién decide, quién ejecuta y quién responde cuando una red falla. Las reglas y la coordinación entre niveles de gobierno requieren espacios periódicos de decisión, información comparable y capacidad para corregir problemas. De lo contrario, la descentralización dispersa la responsabilidad sin acercar la respuesta a la comunidad. Una gobernanza eficaz puede hacer que la atención primaria en Perú responda mejor a las prioridades locales.

La participación local aporta información que los indicadores generales no siempre muestran: horarios inadecuados, barreras lingüísticas, desconfianza o dificultades de transporte. Incorporarla no significa sustituir los criterios técnicos por opiniones aisladas, sino diseñar los servicios con quienes los usan y evaluar si llegan a los grupos que suelen quedar excluidos.

Por último, la evaluación debe ir más allá del número de consultas. Los tiempos de espera, el control de enfermedades crónicas, el seguimiento de las derivaciones, la disponibilidad de medicamentos y la experiencia del paciente ofrecen una visión más útil de la calidad. Los datos deben ayudar a aprender y corregir, no convertirse en una tabla de posiciones que incentive los reportes en lugar de las mejoras.

Escenario del partido

Un escenario favorable empieza con medidas concretas: equipos de primer nivel con recursos y autoridad clínica, rutas de derivación acordadas y hospitales conectados con las redes locales. La atención primaria en Perú ganaría peso no porque deba asumir todas las tareas, sino porque puede detectar necesidades a tiempo, resolver lo que le corresponde y activar apoyo especializado cuando hace falta.

En este modelo, una persona que necesita atención especializada no desaparece del radar de su equipo local. La consulta hospitalaria aporta información y un plan claro; el seguimiento continúa cerca del paciente, con criterios para intensificar la atención si su situación cambia. Así, la coordinación es una responsabilidad compartida y no una tarea que recae en la familia.

El escenario adverso también es conocido: se anuncian nuevas redes, pero los presupuestos siguen fragmentados; se digitalizan formularios que no están conectados; se amplían las responsabilidades sin sumar personal ni tiempo. La reforma genera más procedimientos, pero pocos cambios en el acceso. La confianza se erosiona porque el sistema promete continuidad, pero no puede ofrecerla.

La diferencia entre ambos escenarios depende de cómo se ordenen las medidas. Primero deben alinearse las funciones, el presupuesto y la información. Después, se pueden fijar metas graduales y evaluar los resultados con los equipos locales. Intentar transformar todos los frentes a la vez puede saturar la gestión y dificultar la evaluación. Avanzar por etapas permite corregir el rumbo sin perder el objetivo común. Así, la reforma del sistema de salud puede traducirse en mejoras sostenibles.

Conclusión

Una reforma integral no se mide por el número de normas aprobadas ni por la espectacularidad de sus anuncios. Se mide por la posibilidad de recibir atención cercana, competente y continua, sin que cada persona tenga que actuar como mensajera entre servicios que no se comunican.

Fortalecer la atención primaria en Perú exige entenderla como una estrategia de organización, inversión y responsabilidad compartida. Con equipos estables, redes integradas que funcionen, financiamiento alineado con las necesidades y una gobernanza capaz de corregir fallas, el primer nivel puede dejar de jugar a la defensiva y convertirse en el eje de una atención más continua y resolutiva.